不过，在去哪儿没有SAAS之前，给用户的体验和携程差距更大。有时候是为代理商内建一个网页，或者是把代理商自己的网站导过去，跳转也很差，经常出错。但是有了SAAS，用户体验就一致了，满意度就立刻提升到一个新高度。
虽然，有的代理商会埋怨——自己原来积攒的私域流量（当时还没有这个词）被导入后成了去哪儿的流量资产，但考虑到机票行业是一个不需要客户忠诚度的领域，用户只追着低价走，而这些代理商又发现的确随着整个平台流量的水涨船高，自己挣到了更多的钱，这种抱怨也就平息了。
机票之战胜出，2011年底，去哪儿的月搜索量就超过了携程，2012年的时候，这种优势更加明显。不过，当去哪儿试图在另一个基本战线——酒店业务上也照此赶超携程时，却遇到了困难。
去哪儿从移动端发力，开始压制携程，以平台式的增长方式降维打击代理式的增长方式，打得携程步步退让，危机重重，这是不争的事实。
而在酒店业务方面，除了去哪儿的参与外，艺龙也参战了，还有今夜酒店特价这样的后起之秀，甚至美团后来也加入了战局，酒店的战局是典型的群雄逐鹿和携程份额不断被蚕食
林军的过程，但也是携程坚决抵抗的过程，这种抵抗是成功的。
2006年梁建章离开时的中国OTA市场，是一个硝烟散尽的战场。携程占据56%的市场份额，排名第二的艺龙仅占18%。按照对成熟市场的划分，第一名应该是第二名的2倍，是第三名的4倍。照这个来说，艺龙已经不足以对携程造成威胁，但事实上的第二名实际是空缺的，因此市场格局显示，谁坐上了老二的位置，那坐二望一就是指顾之间的事。
2012年的开头对于携程是令人不安的，安逸的节奏从来没有被打乱。关心员工不要太多加班的管理层照常运转，但在市场份额上，按照艾瑞的数据：携程在国内OTA市场中的份额下降到了35%，而这个数字在2010年为51.6%，2011年为41.1%，1年就掉10个百分点。
在梁建章负笈美国期间，原本底定的江山开始动摇，除了艺龙的数据强势回弹外，芒果、同程、途牛、驴妈妈、蚂蜂窝都冲了出来，如果说这些还是同类型的挑战者的话，那么垂直搜索+平台格局的去哪儿的冲击，则完全是降维打击式的。
有媒体统计，梁建章读书期间，艺龙的股票从7美元涨到14美元，携程从30美元跌到10美元，艺龙订单速度连续七个季度领先携程。
猛虎斗不过群狼，但是携程并没有倒下。
刚刚在机票大战中赢得一局的谌振宇，给去哪儿的酒店团队定下了「三个第一」的要求——酒店数量第一、业务增速第一、客户数量第一。
推了一段时间以后，去哪儿发现了一个问题，酒店数量、业务增速和客户数量都上来了，但是客单价低，中高端用户认可度不高。
谌振宇认为，这是两方面原因造成的，第一个原因是携程的服务水准高于去哪儿（尽管成本也因此高很多），所以在高端领域、商务旅客领域，携程的用户忠诚度非常高，而去哪儿由于模式原因，在这方面很难超过携程。
《中国企业家》杂志在2012年采访去哪儿副总裁钱臻，他点评了携程模式——「携程不是一个平台化的模式，它是传统的佣金模式，它的本质是传统线下旅行社，线上的收入只占45%。我们的平台能够包容携程这样的公司。」
同时，钱臻又补充了一个例子说明区别：「携程的呼叫中心有9000人，而去哪儿仅有60人。你见过哪个互联网公司建这么大的CallCenter，应该有更好的解决方案。」
但这个例子刚好也说明，能够「容下几百个OTA公司」的平台型企业去哪儿，所擅长的就是给中小企业提供舞台和战场，不擅长的恰好是因为小b伙伴太过于分散，始终难以提升到一个均衡且高质量的服务水准。60人比9000人的例子当然说明了去哪儿的效率更高，但60人的服务怎么可能超过9000人的服务，何况那还是一个没有AI客服的年代。
林军另一个原因是梁建章回归后(ｔｏｕｗｚ)?(ｃｏｍ)，对于捍卫核心酒店业务方面非常舍得花钱?()?『来[头文字小+说]+看最新章节+完整章节』(ｔｏｕｗｚ)?(ｃｏm)，谌振宇回忆说：「高端酒店真是难以打进去，我们这边一出来，那边携程就半价了，五星级酒店直接五折，真是舍得花钱。」……
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虽然，有的代理商会埋怨——自己原来积攒的私域流量（当时还没有这个词）被导入后成了去哪儿的流量资产，但考虑到机票行业是一个不需要客户忠诚度的领域，用户只追着低价走，而这些代理商又发现的确随着整个平台流量的水涨船高，自己挣到了更多的钱，这种抱怨也就平息了。
机票之战胜出，2011年底，去哪儿的月搜索量就超过了携程，2012年的时候，这种优势更加明显。不过，当去哪儿试图在另一个基本战线——酒店业务上也照此赶超携程时，却遇到了困难。
去哪儿从移动端发力，开始压制携程，以平台式的增长方式降维打击代理式的增长方式，打得携程步步退让，危机重重，这是不争的事实。
而在酒店业务方面，除了去哪儿的参与外，艺龙也参战了，还有今夜酒店特价这样的后起之秀，甚至美团后来也加入了战局，酒店的战局是典型的群雄逐鹿和携程份额不断被蚕食
林军的过程，但也是携程坚决抵抗的过程，这种抵抗是成功的。
2006年梁建章离开时的中国OTA市场，是一个硝烟散尽的战场。携程占据56%的市场份额，排名第二的艺龙仅占18%。按照对成熟市场的划分，第一名应该是第二名的2倍，是第三名的4倍。照这个来说，艺龙已经不足以对携程造成威胁，但事实上的第二名实际是空缺的，因此市场格局显示，谁坐上了老二的位置，那坐二望一就是指顾之间的事。
2012年的开头对于携程是令人不安的，安逸的节奏从来没有被打乱。关心员工不要太多加班的管理层照常运转，但在市场份额上，按照艾瑞的数据：携程在国内OTA市场中的份额下降到了35%，而这个数字在2010年为51.6%，2011年为41.1%，1年就掉10个百分点。
在梁建章负笈美国期间，原本底定的江山开始动摇，除了艺龙的数据强势回弹外，芒果、同程、途牛、驴妈妈、蚂蜂窝都冲了出来，如果说这些还是同类型的挑战者的话，那么垂直搜索+平台格局的去哪儿的冲击，则完全是降维打击式的。
有媒体统计，梁建章读书期间，艺龙的股票从7美元涨到14美元，携程从30美元跌到10美元，艺龙订单速度连续七个季度领先携程。
猛虎斗不过群狼，但是携程并没有倒下。
刚刚在机票大战中赢得一局的谌振宇，给去哪儿的酒店团队定下了「三个第一」的要求——酒店数量第一、业务增速第一、客户数量第一。
推了一段时间以后，去哪儿发现了一个问题，酒店数量、业务增速和客户数量都上来了，但是客单价低，中高端用户认可度不高。
谌振宇认为，这是两方面原因造成的，第一个原因是携程的服务水准高于去哪儿（尽管成本也因此高很多），所以在高端领域、商务旅客领域，携程的用户忠诚度非常高，而去哪儿由于模式原因，在这方面很难超过携程。
《中国企业家》杂志在2012年采访去哪儿副总裁钱臻，他点评了携程模式——「携程不是一个平台化的模式，它是传统的佣金模式，它的本质是传统线下旅行社，线上的收入只占45%。我们的平台能够包容携程这样的公司。」
同时，钱臻又补充了一个例子说明区别：「携程的呼叫中心有9000人，而去哪儿仅有60人。你见过哪个互联网公司建这么大的CallCenter，应该有更好的解决方案。」
但这个例子刚好也说明，能够「容下几百个OTA公司」的平台型企业去哪儿，所擅长的就是给中小企业提供舞台和战场，不擅长的恰好是因为小b伙伴太过于分散，始终难以提升到一个均衡且高质量的服务水准。60人比9000人的例子当然说明了去哪儿的效率更高，但60人的服务怎么可能超过9000人的服务，何况那还是一个没有AI客服的年代。
林军另一个原因是梁建章回归后(ｔｏｕｗｚ)?(ｃｏｍ)，对于捍卫核心酒店业务方面非常舍得花钱?()?『来[头文字小+说]+看最新章节+完整章节』(ｔｏｕｗｚ)?(ｃｏm)，谌振宇回忆说：「高端酒店真是难以打进去，我们这边一出来，那边携程就半价了，五星级酒店直接五折，真是舍得花钱。」……
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