而谌振宇的到来进一步加速了这个过程。其中一个重要的措施就是推广无线客户端，在携程乃至整个业界当时对于APP的推广都没有什么认知的时候，去哪儿已经在各大分发市场大量投入资源，这使得去哪儿的客户端在普及速度上大大压倒任何对手。
谌振宇还设法解决了去哪儿的支付短板，在没有微信和支付宝的日子里，移动代收费的抽成高达30%，这是去哪儿无法接受的；即使到了微信和支付宝的早期，这两家企业的抽成10%也是利润微薄的旅游业务无法承担的。
于是谌振宇想到了银联，银联当时急需客户来证明自己的价值，而去哪儿带来的海量业务正好是银联所需的，双方一拍即合。
另一个重要的原因是，民间的口碑一致认定，携程的机票价格总是比去哪儿高。因此，对价格敏感的群体在寻找廉价机票时，总是优先到去哪儿上搜索。
造成这种原因的区别是携程和去哪儿的价格形成机制完全不同，携程是一家OTA（在线旅游）网站，而去哪儿是一个OTA平台，两者的格局不同。
携程在早期凭借梁建章惊人的战斗能力击退了所有的对手，但是，携程的属性决定了它是一个大代理，它能拿到的价格或许是比较低的，但是缺乏弹性空间，没有降价余地。
而去哪儿刚好相反，去哪儿是一个平台，上面有数千家机票代理在进行创业和竞争。这些企业中的每一家都是携程的对手，也都是彼此的对手。
据说，在去哪儿平台没有起来之前，中国有6000多个机票代理商，其中有一半跟随去哪儿走入了互联网平台时代，另一半没有跟上潮流的基本都死掉了。
去哪儿最早提供基础的互联网平台，随后发展了SAAS系统，这就让去哪儿成为了一个面向小B（小商家）赋能的平台，这种模式类似于淘宝和商家的关系。传统的中小型机票代理可以借助去哪儿的SAAS系统和平台，一夜之间变成一家能够面向全网用户销售机票的互联网票务企业，这和美团让无数本地生活服务商家一夜之间变成了非实物电商一样，都是平台给行业带来的划时代跃升
林军，相对于携程，这自然代表着更先进的生产力。
最让携程感到郁闷的是，这些小B（小商家）的体量虽然单一都不大，但是和航空公司的关系却各自有自己的门路，特别是在它们线下业务所在地的城市，这种优势更明显。由于机票的定价机制是由各大航空公司的省级部门进行制定的，所有每个有自己门路的地区代理商都可能拿到比携程更好的价格，也许一家只能提供50张比携程更便宜的机票，但3000家加起来，就足以对携程形成压倒性的优势，更何况这些小商家之家还会相互竞争，如是一来，去哪儿上的便宜机票就更多，这是携程无法企及的。
当然，这种模式也不是没有弊端。
首先，从航空公司的角度来说，这种做法等于首先抢走了那批从航空公司直接购票的用户，然后，又由于彼此间的竞争，把航空公司的定价体系完全打乱，这和「温顺，定个死价，乖乖地当中国最大的代理」的携程完全不一样，所以航空公司天然对去哪儿有抗拒心理。
更重要的一个原因是，各种代理的经营思路和经营手法也完全不同，他们愿意卖出利润更低的机票，但为了平衡收益，则往往会收取更高的退改签费用，甚至还会给用户捆绑一些隐形费用。
而这些收费在航空公司看来纯属代理的个人行为。但从社会和消费者来说，他们不会认为是代理在收取更高的费用，只会认为是航空公司的规定不合理，所以屡有抨击航空公司的文章见诸报端，这在航司看来完全是在替去哪儿挨板子。
同样，在顾客看来，去哪儿的低价搜索服务很好，但是跳转后的服务就差多了，这种体验是对价格不敏感的商务旅客尤其不愿意容忍的，后来去哪儿也始终没有在商旅市场干翻过携程。
不过，在去哪儿没有SAAS之前，给用户的体验和携程差距更大。有时候是为代理商内建一个网页，或者是把代理商自己的网站导过去，跳转也很差，经常出错。但是有了SAAS，用户体验就一致了，满意度就立刻提升到一个新高度。……
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谌振宇还设法解决了去哪儿的支付短板，在没有微信和支付宝的日子里，移动代收费的抽成高达30%，这是去哪儿无法接受的；即使到了微信和支付宝的早期，这两家企业的抽成10%也是利润微薄的旅游业务无法承担的。
于是谌振宇想到了银联，银联当时急需客户来证明自己的价值，而去哪儿带来的海量业务正好是银联所需的，双方一拍即合。
另一个重要的原因是，民间的口碑一致认定，携程的机票价格总是比去哪儿高。因此，对价格敏感的群体在寻找廉价机票时，总是优先到去哪儿上搜索。
造成这种原因的区别是携程和去哪儿的价格形成机制完全不同，携程是一家OTA（在线旅游）网站，而去哪儿是一个OTA平台，两者的格局不同。
携程在早期凭借梁建章惊人的战斗能力击退了所有的对手，但是，携程的属性决定了它是一个大代理，它能拿到的价格或许是比较低的，但是缺乏弹性空间，没有降价余地。
而去哪儿刚好相反，去哪儿是一个平台，上面有数千家机票代理在进行创业和竞争。这些企业中的每一家都是携程的对手，也都是彼此的对手。
据说，在去哪儿平台没有起来之前，中国有6000多个机票代理商，其中有一半跟随去哪儿走入了互联网平台时代，另一半没有跟上潮流的基本都死掉了。
去哪儿最早提供基础的互联网平台，随后发展了SAAS系统，这就让去哪儿成为了一个面向小B（小商家）赋能的平台，这种模式类似于淘宝和商家的关系。传统的中小型机票代理可以借助去哪儿的SAAS系统和平台，一夜之间变成一家能够面向全网用户销售机票的互联网票务企业，这和美团让无数本地生活服务商家一夜之间变成了非实物电商一样，都是平台给行业带来的划时代跃升
林军，相对于携程，这自然代表着更先进的生产力。
最让携程感到郁闷的是，这些小B（小商家）的体量虽然单一都不大，但是和航空公司的关系却各自有自己的门路，特别是在它们线下业务所在地的城市，这种优势更明显。由于机票的定价机制是由各大航空公司的省级部门进行制定的，所有每个有自己门路的地区代理商都可能拿到比携程更好的价格，也许一家只能提供50张比携程更便宜的机票，但3000家加起来，就足以对携程形成压倒性的优势，更何况这些小商家之家还会相互竞争，如是一来，去哪儿上的便宜机票就更多，这是携程无法企及的。
当然，这种模式也不是没有弊端。
首先，从航空公司的角度来说，这种做法等于首先抢走了那批从航空公司直接购票的用户，然后，又由于彼此间的竞争，把航空公司的定价体系完全打乱，这和「温顺，定个死价，乖乖地当中国最大的代理」的携程完全不一样，所以航空公司天然对去哪儿有抗拒心理。
更重要的一个原因是，各种代理的经营思路和经营手法也完全不同，他们愿意卖出利润更低的机票，但为了平衡收益，则往往会收取更高的退改签费用，甚至还会给用户捆绑一些隐形费用。
而这些收费在航空公司看来纯属代理的个人行为。但从社会和消费者来说，他们不会认为是代理在收取更高的费用，只会认为是航空公司的规定不合理，所以屡有抨击航空公司的文章见诸报端，这在航司看来完全是在替去哪儿挨板子。
同样，在顾客看来，去哪儿的低价搜索服务很好，但是跳转后的服务就差多了，这种体验是对价格不敏感的商务旅客尤其不愿意容忍的，后来去哪儿也始终没有在商旅市场干翻过携程。
不过，在去哪儿没有SAAS之前，给用户的体验和携程差距更大。有时候是为代理商内建一个网页，或者是把代理商自己的网站导过去，跳转也很差，经常出错。但是有了SAAS，用户体验就一致了，满意度就立刻提升到一个新高度。……
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