行为事件面试是基于行为的连贯性原理发展起来的。其假设前提是，一个人过去的行为能预示他未来的行为。正如一个经常迟到的人，下次开会还会迟到一样。面试时提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解他过去经历中
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彦涛动机的评价和对其技能和能力的评价一样重要。动机可以分为三类：工作合适度、组织合适度、工作地点合适度。动机素质可以帮助面试官考察应聘者的“合适度”(ｔｏｕｗｚ)?(net)
（1）工作合适度——一个人能够做好工作，但可能不喜欢这项工作。
‰彦涛的作品《管人三绝：会选人 会用人 会带人》最新章节由??全网首发更新，域名[(ｔｏｕｗｚ．ｎｅｔ)]‰『来[头文字小#说]#看最新章节#完整章节』(ｔｏｕｗｚ)?(ｎｅt)
（2）组织合适度——一个人可能喜欢自己的工作，但是可能对企业的管理方式和企业文化不满。
（3）工作地点合适度——一个人可能对自己的工作地点不满意。
当然，如果企业希望招收的是专业性非常强的员工（如研发人员），那么进行专业知识测试也是十分必要的。
面试官对于面试起着重要作用，为了使面试顺利进行，面试官必须掌握以下一些技巧：
（1）发问的技巧。为了形成一个良好的面试气氛，同时有针对性地对于申请人的某一方面状况或素质有所了解，面试官必须掌握一定的发问技巧，恰当地发问。
对于职位要求的提问，是面试的重点。对于职位要求的提问，首先要满足STAR原则，即每个问题都要涵盖情形（SITUATION）、任务（TASK）、行动（ACTION）和结果（RESULT）。
例如，首先要了解应聘者是在一个什么样的情形（SITUATION）之下取得销售业绩的。接着，要了解应聘者为了完成工作，上司赋予了哪些工作任务（TASK）。接下来，要了解应聘者为了完成这些任务采取了哪些行动（ACTION）。最后，才来关注结果（RESULT）。
（2）听的技巧。面试官应该掌握听的技巧，以便能够在申请人谈话时，获得所需信息。这样的一些技巧对于面试官具有重要意义。
（3）学会观察。对
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彦涛高的应聘者。
第二：尽量减少做出聘用决定的人
在选择聘用决定者人选时也要坚持少而精的原则，只用那些确定需要的人。为什么要把所有的人都叫来决定呢？那样做只会给录用决策增添困难，因为每一个人都有自己的录用偏好，都希望自己的建议得到采用，并为此而争个不休，浪费了大量的时间和精力，浪费了大量的金钱。而且，由于讨论的是应聘者的长处和短处，这些材料外露不利于应聘者在单位中生存。
一般而言，作决定时只请那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人，如部门的同事，或那个部门的领导。
第三：不要拖拖拉拉
如今，优秀的人才在市场上成为抢手货。谁都不希望看到这样的结果：花了许多时间做出决定，结果却发现最终想录用的应聘者已经接受了别的工作，或他不再对公司的那份工作感兴趣了。在录用决策时该出手就出手，切不可拖拖拉拉，以免延误时机。
公司不能推迟录用时间，希望应聘者开的筹码变小下降。否则的话，如果与他人为争得这个优秀员工不得不竞相给出高价，或不得不重做招聘工作，那么费用肯定会上升。应该旗帜鲜明地开展工作，并要学会取舍，既要有勇有谋，也不能谋而不断。要尽快做出决定，然后付诸行动。
第四：不能吹毛求疵
有些招聘者录用人才时喜欢吹毛求疵，希望人十全十美，遇到一点小毛病便挑剔，永远都不满意。我们必须知道，世上永远也没有最优，只有最令人满意。必须分辨出哪些能力是对于完成这项工作是不可缺少的，哪些是可有可无的，哪些是毫无关系的，抓住问题的主要方面，这样才可能录用到合适的人才。！……
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彦涛动机的评价和对其技能和能力的评价一样重要。动机可以分为三类：工作合适度、组织合适度、工作地点合适度。动机素质可以帮助面试官考察应聘者的“合适度”(ｔｏｕｗｚ)?(net)
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（2）组织合适度——一个人可能喜欢自己的工作，但是可能对企业的管理方式和企业文化不满。
（3）工作地点合适度——一个人可能对自己的工作地点不满意。
当然，如果企业希望招收的是专业性非常强的员工（如研发人员），那么进行专业知识测试也是十分必要的。
面试官对于面试起着重要作用，为了使面试顺利进行，面试官必须掌握以下一些技巧：
（1）发问的技巧。为了形成一个良好的面试气氛，同时有针对性地对于申请人的某一方面状况或素质有所了解，面试官必须掌握一定的发问技巧，恰当地发问。
对于职位要求的提问，是面试的重点。对于职位要求的提问，首先要满足STAR原则，即每个问题都要涵盖情形（SITUATION）、任务（TASK）、行动（ACTION）和结果（RESULT）。
例如，首先要了解应聘者是在一个什么样的情形（SITUATION）之下取得销售业绩的。接着，要了解应聘者为了完成工作，上司赋予了哪些工作任务（TASK）。接下来，要了解应聘者为了完成这些任务采取了哪些行动（ACTION）。最后，才来关注结果（RESULT）。
（2）听的技巧。面试官应该掌握听的技巧，以便能够在申请人谈话时，获得所需信息。这样的一些技巧对于面试官具有重要意义。
（3）学会观察。对
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彦涛高的应聘者。
第二：尽量减少做出聘用决定的人
在选择聘用决定者人选时也要坚持少而精的原则，只用那些确定需要的人。为什么要把所有的人都叫来决定呢？那样做只会给录用决策增添困难，因为每一个人都有自己的录用偏好，都希望自己的建议得到采用，并为此而争个不休，浪费了大量的时间和精力，浪费了大量的金钱。而且，由于讨论的是应聘者的长处和短处，这些材料外露不利于应聘者在单位中生存。
一般而言，作决定时只请那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人，如部门的同事，或那个部门的领导。
第三：不要拖拖拉拉
如今，优秀的人才在市场上成为抢手货。谁都不希望看到这样的结果：花了许多时间做出决定，结果却发现最终想录用的应聘者已经接受了别的工作，或他不再对公司的那份工作感兴趣了。在录用决策时该出手就出手，切不可拖拖拉拉，以免延误时机。
公司不能推迟录用时间，希望应聘者开的筹码变小下降。否则的话，如果与他人为争得这个优秀员工不得不竞相给出高价，或不得不重做招聘工作，那么费用肯定会上升。应该旗帜鲜明地开展工作，并要学会取舍，既要有勇有谋，也不能谋而不断。要尽快做出决定，然后付诸行动。
第四：不能吹毛求疵
有些招聘者录用人才时喜欢吹毛求疵，希望人十全十美，遇到一点小毛病便挑剔，永远都不满意。我们必须知道，世上永远也没有最优，只有最令人满意。必须分辨出哪些能力是对于完成这项工作是不可缺少的，哪些是可有可无的，哪些是毫无关系的，抓住问题的主要方面，这样才可能录用到合适的人才。！……
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