当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行职务分析。职位变动一般包括职责变更、职位信息的输入或输出变更、对职位人员任职资格要求变更等。在职位变更时，要及时进行职务分析，以保证职务分析成果信息的有效性和准确性。要注意的是，在职位变动时，往往并不是一个职位发生改变，而是与之相关联的其他职位也会发生相应的改变。在进行职务分析时，一定要注意上述问题，不能漏掉任何一个职位，否则很可能会使职务分析出现矛盾的结果。
在进行职务分析时，可以采取以下几种方法：
首先是观察法。观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观
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彦涛、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政管理者等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。
最后是面谈法。也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职务分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾忌地侃侃而谈。职务分析人员要及时准确地做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾忌。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层领导等。
招人三大步，一步都不能少
如果一个管理者所作的决定中有一半以上是正确，这样的成绩已经算不错了，这已成为一种共识。经营业绩优异的公司的管理者用人水平一般较高，这大概是他们的公司能够一枝独秀的原因。
然而，在选择员工时，很多公司作出正确选择的成功率甚至达不到50%。选择员工的程序不完善，往往根据没有事实基础的个人想法来进行，与感情、猜测、臆断及偏见相互纠缠。
管理者要招聘到合适的人才，不妨采用“三步法”。“三步法”是一套选择员工的正确程序。掌握它，在选择合格人才以及提高企业绩效方面，定会胜人一筹。
在运用“三步法”招聘之前，必须做的工作是归纳填补职位空缺后希望获得的成效，然后分析能够取得这些成效的人
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彦涛期望一旦形成，就可以准备这一阶段的下一步工作了。你招聘的人是否能满足你的期望？答案来自两个方面：成功模式和个性特点。
成功模式由经验、成就和技巧组成。它不取决于有多少年的经验，重要的是应聘者在相关经历中取得过什么成就。只有一年工作经验的人很可能在能力上并不亚于一个把一年经验重复了十遍的人。
另外，在归纳分析阶段，最好把所有中层管理者召集起来，共同商讨加入本公司的职员必须具备的个性特点。
每个公司都应该对员工有一个普遍的个性要求，这会决定公司的个性。包括公司拥有的个性，展现给外界的形象。如果你的公司是个充满活力、行动迅速的机构，那么应聘人也要具备这些特质。
研究本公司的成功者是最佳途径。一旦发现本公司最重要、最有成绩、最富效率的人的共同个性特点，你就找到了评估优秀求职者的标准。
第二步是面试。
面试的基本假设是求职者将来的工作表现会跟过去相同。通常情况下，这个基本假设是成立的。如果了解了候选人过去取得过什么成绩以及如何取得这些成绩，对他今后的工作表现就会有一个大体的了解。
面试前，应该分析个人简介、申请表以及你听来的信息，深入挖掘被面试人的背景，获得有关他们的成绩、他们对未来的设想等方面的第一手资料，然后对照自己的需要，准确评估这些资料。……
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在进行职务分析时，可以采取以下几种方法：
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最后是面谈法。也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职务分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾忌地侃侃而谈。职务分析人员要及时准确地做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾忌。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层领导等。
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如果一个管理者所作的决定中有一半以上是正确，这样的成绩已经算不错了，这已成为一种共识。经营业绩优异的公司的管理者用人水平一般较高，这大概是他们的公司能够一枝独秀的原因。
然而，在选择员工时，很多公司作出正确选择的成功率甚至达不到50%。选择员工的程序不完善，往往根据没有事实基础的个人想法来进行，与感情、猜测、臆断及偏见相互纠缠。
管理者要招聘到合适的人才，不妨采用“三步法”。“三步法”是一套选择员工的正确程序。掌握它，在选择合格人才以及提高企业绩效方面，定会胜人一筹。
在运用“三步法”招聘之前，必须做的工作是归纳填补职位空缺后希望获得的成效，然后分析能够取得这些成效的人
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成功模式由经验、成就和技巧组成。它不取决于有多少年的经验，重要的是应聘者在相关经历中取得过什么成就。只有一年工作经验的人很可能在能力上并不亚于一个把一年经验重复了十遍的人。
另外，在归纳分析阶段，最好把所有中层管理者召集起来，共同商讨加入本公司的职员必须具备的个性特点。
每个公司都应该对员工有一个普遍的个性要求，这会决定公司的个性。包括公司拥有的个性，展现给外界的形象。如果你的公司是个充满活力、行动迅速的机构，那么应聘人也要具备这些特质。
研究本公司的成功者是最佳途径。一旦发现本公司最重要、最有成绩、最富效率的人的共同个性特点，你就找到了评估优秀求职者的标准。
第二步是面试。
面试的基本假设是求职者将来的工作表现会跟过去相同。通常情况下，这个基本假设是成立的。如果了解了候选人过去取得过什么成绩以及如何取得这些成绩，对他今后的工作表现就会有一个大体的了解。
面试前，应该分析个人简介、申请表以及你听来的信息，深入挖掘被面试人的背景，获得有关他们的成绩、他们对未来的设想等方面的第一手资料，然后对照自己的需要，准确评估这些资料。……
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