这么快就一个月了？写总结的时候我在想：我总不能写前三周干耗，后一周刚开始吧？所以是这么编的：
1，熟悉部门流程，整理部门数据，如实写发现多少问题，重要的是必须写上我怎么计划改进的；
2，人员分析和培养计划，一二三梯队，还是借机把我挑的人排进去；
3，当月问题：数据问题，采购问题，开除那个人的问题;
4，个人总结我写的是：我认为公司的业务蒸蒸日上，人员心气也很足，工作认真加班任劳任怨，但是流程和能力问题导致效率不高，我第二季度的重点是要理顺流程。
写的很客气，委婉表达要做两件事：整理流程，整理人...然后试探领导什么态度。交给唐总后，转天和我说：“李总也看了，写的不错，继续努力，我们期待你第二个月的结果。对了，你和袁月高瑞的流程整理的怎么样？”
领导不反对我的计划就好，但我必须在第二个月做一些拿得出手的成绩，因为已经感到部门内外的压力都急剧增加，亟待解决。
外部压力：整理审批流程进度严重滞后，我们三个人闭关了好几天认为都合理了，但是其他部门全都不同意，眼看组织结构调整都半个月了审批流程还没定，李总唐总一直再催。
内部压力：自从把间接采购主管开掉之后，王志对我的态度更加冷淡，工作上开会不参加，让他领着主管整理数据也不交，下班经常组织这批那批人去“团建”。刘娟他们还总给我打小报告；“夏总，王志他们不知道又密谋什么去了...您多关注啊。”
同时：我安排的那几个人干的一塌糊涂，理由很简单...主管不支持，他们不敢干...这个我理解，因为他们也不知道我是不是能站稳脚跟，毕竟还要看主管脸色。另外也是不会干，我使劲教也教不会，比如最简单的需求按时完成率，和计划按时完成率，教了半个月死活分不清是什么，更别说找数据了。
攘外安内，越是乱的时候越要冷静，必须尽快杀第二只鸡，而且必须是大鸡，能彻底震慑那种。需要考虑的是机会和风险并存的：杀小鸡见效快，风险小，但是起到的作用也小；杀大鸡？你确保杀的动吗？如果被大鸡反啄一口，或者惹到了不知道哪里的隐藏人物...那就成大笑话了。
正在我各种计划怎么办的时候，机会来了。
那天我和袁月高瑞把整理好的20条主要业务的审批流程给唐总看，会议室里投影，高瑞主讲。高瑞是个特别精神的BJ小伙子，永远西装革履皮鞋锃亮，头油大背头，他在公司负责系统相关的工作，手下20来个做数据和做系统设置的。前期由于公司的各种审批节点混乱，各位副总烦不胜烦，所以这次公司调整唐总让他协调各部门统一流程和OA审批，袁月从审计角度，我从运营角度支持高瑞一起做。
说几个开会讨论时奇葩中的奇葩流程：
1，销售（项目审批）：销售人员接到客户需求后在提OA申请可以销售，这本身没毛病，问题是从销售专员，销售经理，销售总监，销售分管副总一共4级，然后各部门都是专员到副总...财务，法务，计划，采购，物资...在没有特殊需求的情况下，至少需要批25轮以上??而且还有个问题，销售申请为什么要采购批？
正常来说，销售申请（只说申请啊）有财务审预算和利润率，法务审条款，就差不多了吧？
2，供货（采购和生产）申请：没有预算，没有需求确认（图纸，方案都没有），只要市场销售申请批了，市场直接就可以提供货申请，照例是大约30轮审批...而且更神奇的是如果没批过的话，还有一个子流程叫“特批提前供货申请”，只要总经理董事长批同意就可以直接下给计划和采购。……
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