管理常识篇——从头开始学管理,循序渐进入佳境(3)

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不值得定律

不值得定律最直观的表述是,不值得做的事情,就不值得做好。这个定律似乎再简单不过了,但它的重要性却时时被人们疏忘。

不值得定律反映出人们的一种心理,一个人如果从事的是一件自认为不值得做的事,往往会保持敷衍了事的态度,不仅成功率小,而且即使成功,也不会有多大的成就感。因此,企业的管理者者要合理地用人和分配工作,如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作,并在完成时给予肯定和赞扬;让依附欲较强的职工更多地参与到某个团体**同工作;让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管工作。哪些事值得做呢?一般而言,这取决于三个因素。

(1)价值观。一般来说,一件符合自己价值观的事,人们才会满怀热情去做。

(2)个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作,他是很难做好的,如一个好交往的人成了档案员,或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。

(3)现实的处境。同样一份工作,在不同的处境下去做,给人的感受也是不同的。例如,一个人在一家大公司,如果最初做的是打杂跑腿的工作,很可能认为是不值得的,可是,一旦被提升为领班或部门经理,就不会这样认为了。

综上所述,值得做的工作是:符合个人的价值观,适合个人的个性与气质,并能让人看到期望。所以,管理者者在用人时应该注意“知人”和“善任”。

“知人”,首先要对所需、所用之人有一个较全面的了解。在“知人”的基础上才有可能“选择”合适的人才,“知人”是管理者者用人的第一要素和前提。当然,“知人”识才是为了“善任”,通过“善任”人才来获得企业持续的竞争力。

要用好人才,就必须“择人任势”。一个人,不可能具备种种才能,胜任一切岗位,某一特定人才总有最适合于他的位子。这就需要管理者在“知人”的基础上,在人才的使用上给予恰当安排,形成人员配置的最佳组合机构,达成最佳组合,管理学家汤姆?彼得斯曾说过:企业或事业唯一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作。如何有效地开发人力资源?这要做到两点:首先,管理者者要广泛地了解他人的价值观、个性和期望及长处,并加以合理的运用,才算是艺术地“知人”。

经过“知人”,管理者者已掌握了一定的人力资源,这只是为用人打下基础,这还要第二步“善任”,只有这样,人才才能真正发挥作用。

“集合众智,无往不利”,这是日本著名的松下集团老板松下幸之助先生的至理名言:“一个人的才干再高,也是有限的,且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用,将许多偏才融合为一体,就能组成无所不能的全才,发挥出无限巨大的力量。”事实也正如此,历史上看似一无所长的汉高祖刘邦是将知人善任发挥到极致的古代管理者典范。刘邦市井出身,文不及张良、萧何,武不如韩信,

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静涛却能驱策自如,善于发挥各自所长,用人到位,最终成为汉代开国帝王。

阁瑞斯特定理

美国企业家格瑞斯特提出:杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。

美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过:“一位管理者的成功,5%在战略,95%在执行。”

美国航空公司是美国最大也是最赚钱的航空公司之一。功劳归功于它的执行长官罗伯?柯南道尔及其管理团队所采取的一系列策略:执行高品质的服务体系等管理制度。

美国“奇异”公司最年轻的执行总裁韦尔奇在管理上以结果为导向,重视“底线”和结果:公开宣称凡是不能在市场上持续前两名的实业,都会面临被卖或被裁撤的命运。韦尔奇依据公司制度,裁起员来,绝不手软。当然,“奇异”公司的很多员工抱怨韦尔奇的管理模式:要求太严。但是,执行结果导向的管理有利于员工自己挤、砸自己的柠檬汁,全身心地投入企业事业。

没有执行,一切都是空谈。制定全面而细致的管理制度固然重要,但要有一批能长期不懈、不折不扣地去执行制度的人,却更难能可贵。武汉广场六年蝉联全国零售业单体经济效益冠军的成功秘诀,就在于每天都切实地履行这种可贵的执行精神。这里有武汉广场关于管理执行的两个小细节:……
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