沃尔玛成功的秘诀在于大量进货、低价销售。在深圳，沃尔玛商店依然自如地运用这一秘密武器，沃尔玛先进的电脑管理、营业设备以及…天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会员制营运方式，在消费者中大受欢迎，同时它也对本地商业形成了全方位的冲击。
一位在美国和深圳沃尔玛商店都有购物经历的消费者说：“沃尔玛的价格真的非常吸引人，同样的商品，它总能比别的商店便宜一些。”
近几年，大型超市、仓储式会员制商店在各地兴起，沃尔玛的分店成了众商家模仿的对象。在北京、上海，零售商业竞争已非常激烈，一些本土企业也形成品牌。然而，和沃尔玛在美国3000多家连锁店的规模相比，我国的零售企业仍然规模太小，在采购、运输、分销体系上，运作经营制度都还不够成熟。
我国还没有形成一个像沃尔玛这样成熟的世界品牌。北京王府井百货大楼与东安集团的合并也许会缔造一个商业“巨无霸”，但沃尔玛的早期发展恰恰是绕开大城市，在中小城市取得了极大的市场占有率。在中国，沃尔玛没有选择竞争激烈的北京、上海和郑州，而选择了在深圳、东莞、昆明开店；另外，它所宣称的“我
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赵凡禹售商要想抢占本地市场，除非该商家的销售额占当地消费品零售总额的比率达到40%以上，但是现在中国整个连锁业的销售额只占社会消费品零售总额的4%。换句话说，沃尔玛对中国的零售商还没造成什么太大的威胁，目前的中国零售业的现状是：无论中资还是外资的企业，只要经营得好、有特色，就有发展的空间。
在人们眼里，沃尔玛在中国的发展似乎不是太快，不像在德国，通过并购一下就开了95家连锁店。事实上，规模化和高效率是连锁业成功的核心，沃尔玛也不例外。在中国，它正在四处寻找目标。从1996年开始到1999年，沃尔玛在中国一共开了六家店，深圳四家，东莞一家，昆明一家，并不是它不想快速扩张，只是因为时机还不成熟。所谓时机不成熟，是因为沃尔玛在等待投资环境、资金、管理模式的成熟。沃尔玛从1996年时进人中国市场以来，大部分时间都在温暖的中国南方遛达，没有尝试过北方的严寒，所以它现在等着对中国南北气候全面适应。在这个适应过程中，沃尔玛希望在政策、关税、租金等方面能与国内的连锁商站在同等的起跑线上赛跑。
现在我国有一种现象，那就是有些商家开第一家店时赚很多钱，开两家店刚刚持平，开三家、四家时管理开始失控，然后就难以支撑、最终倒闭。而沃尔玛却从未经历过这种局面，它的诀窍就在于拿第一家店做试验基地，通过这个基地不断吸收当地文化，等各方面成熟了，才开始建立连锁网络。就像科学种粮一样，先有试验田，试验田成功了，再推广下去。这样它就能打牢经营的底子，而不是只追求短期利益：盲目扩张，这样才能使财力、人力、采购都能有条不紊地配合前进。
而制造沃尔玛神话的是沃尔玛的员工。从1962年创
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赵凡禹在沃尔玛顾客是上帝，供货商是他们的合作伙伴。无理压低供货商的利润让利给上帝在他们看来对供货商有失公平。就算真的要求供货商降低成本，沃尔玛也一定会给他们提供优惠的附加条件，如现买现付，这对沃尔玛来说是双赢的。
沃尔玛把供货商看做是朋友，有时遇到货不好销的情况，他们不会马上对供货商全盘否定，而是会帮助他们分析原因。沃尔玛与供货商之间建立了网络联系，随时可以了解双方的供需情况。但目前在中国，沃尔玛与供货商的网络还不是很健全，这主要是因为一些供货商还没有这个条件。
沃尔玛的网上购物是将来发展的趋势，实际上，沃尔玛已经在美国总部积极筹建自己的网上购物商店，并期望将来向目前美国最大的网上购物商亚马逊看齐。相信将来在中国，沃尔玛的顾客也能够实现网上购物。……
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一位在美国和深圳沃尔玛商店都有购物经历的消费者说：“沃尔玛的价格真的非常吸引人，同样的商品，它总能比别的商店便宜一些。”
近几年，大型超市、仓储式会员制商店在各地兴起，沃尔玛的分店成了众商家模仿的对象。在北京、上海，零售商业竞争已非常激烈，一些本土企业也形成品牌。然而，和沃尔玛在美国3000多家连锁店的规模相比，我国的零售企业仍然规模太小，在采购、运输、分销体系上，运作经营制度都还不够成熟。
我国还没有形成一个像沃尔玛这样成熟的世界品牌。北京王府井百货大楼与东安集团的合并也许会缔造一个商业“巨无霸”，但沃尔玛的早期发展恰恰是绕开大城市，在中小城市取得了极大的市场占有率。在中国，沃尔玛没有选择竞争激烈的北京、上海和郑州，而选择了在深圳、东莞、昆明开店；另外，它所宣称的“我
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赵凡禹售商要想抢占本地市场，除非该商家的销售额占当地消费品零售总额的比率达到40%以上，但是现在中国整个连锁业的销售额只占社会消费品零售总额的4%。换句话说，沃尔玛对中国的零售商还没造成什么太大的威胁，目前的中国零售业的现状是：无论中资还是外资的企业，只要经营得好、有特色，就有发展的空间。
在人们眼里，沃尔玛在中国的发展似乎不是太快，不像在德国，通过并购一下就开了95家连锁店。事实上，规模化和高效率是连锁业成功的核心，沃尔玛也不例外。在中国，它正在四处寻找目标。从1996年开始到1999年，沃尔玛在中国一共开了六家店，深圳四家，东莞一家，昆明一家，并不是它不想快速扩张，只是因为时机还不成熟。所谓时机不成熟，是因为沃尔玛在等待投资环境、资金、管理模式的成熟。沃尔玛从1996年时进人中国市场以来，大部分时间都在温暖的中国南方遛达，没有尝试过北方的严寒，所以它现在等着对中国南北气候全面适应。在这个适应过程中，沃尔玛希望在政策、关税、租金等方面能与国内的连锁商站在同等的起跑线上赛跑。
现在我国有一种现象，那就是有些商家开第一家店时赚很多钱，开两家店刚刚持平，开三家、四家时管理开始失控，然后就难以支撑、最终倒闭。而沃尔玛却从未经历过这种局面，它的诀窍就在于拿第一家店做试验基地，通过这个基地不断吸收当地文化，等各方面成熟了，才开始建立连锁网络。就像科学种粮一样，先有试验田，试验田成功了，再推广下去。这样它就能打牢经营的底子，而不是只追求短期利益：盲目扩张，这样才能使财力、人力、采购都能有条不紊地配合前进。
而制造沃尔玛神话的是沃尔玛的员工。从1962年创
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赵凡禹在沃尔玛顾客是上帝，供货商是他们的合作伙伴。无理压低供货商的利润让利给上帝在他们看来对供货商有失公平。就算真的要求供货商降低成本，沃尔玛也一定会给他们提供优惠的附加条件，如现买现付，这对沃尔玛来说是双赢的。
沃尔玛把供货商看做是朋友，有时遇到货不好销的情况，他们不会马上对供货商全盘否定，而是会帮助他们分析原因。沃尔玛与供货商之间建立了网络联系，随时可以了解双方的供需情况。但目前在中国，沃尔玛与供货商的网络还不是很健全，这主要是因为一些供货商还没有这个条件。
沃尔玛的网上购物是将来发展的趋势，实际上，沃尔玛已经在美国总部积极筹建自己的网上购物商店，并期望将来向目前美国最大的网上购物商亚马逊看齐。相信将来在中国，沃尔玛的顾客也能够实现网上购物。……
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