绝不忽视采购……山姆一直强调，要重视每一分钱的价值，因为沃尔玛的服务宗旨之一，就是帮每一位进店购物的顾客省钱。每多省下一分钱，就多赢得顾客一份信任。因此，山姆要求每一个采购人员，在采购货物时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。”
一般而言，沃尔玛是这样采购货物的：首先与厂家谈判讨论价格，一旦达成交易，总部便通知厂商，把货品直接发送到沃尔玛配送中心，再由沃尔玛公司的发货中心和强大的运输车队及时保质保量地送货至各家商店。
高效率的运作模式……1983年，沃尔玛开始建立全美最大的私人卫星通讯系统，加快了决策传达和信息反馈的速度，提高了整个公司的运作效率，同时节省了总部与分支机构的沟通费用。在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联网，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。
总部安排货源后，送往离商店最近的
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赵凡禹商品的价格比传统百货公司的还贵。而山姆认为，只有那些真正有助于提高本公司采购效率，或降低采购成本的中间商，才能得到合理的佣金，否则，最好是绕过中间商，直接向制造商采购。
山姆说到做到，20世纪80年代沃尔玛扩张期，山姆力求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%～6%，如果制造商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。这样做的目的是为了减少进价，不必付给中间商佣金。由于沃尔玛令人羡慕的销售能力，各制造商都纷纷派销售主管赴本顿威尔商谈具体条件。山姆回忆说，在沃尔玛的销售额达到10亿美元之前，许多供应商只将其视作阿肯色州偏僻地区的小店，对于他的直接进货的要求往往不理不睬。而到80年代初，沃尔玛的销售规模已超过10亿美元，且年均增长30%以上，这时的供应商已不能忽视它了。
当然，也有一些供应商因怕引起连锁反应不同意减价。
1986年，约1000家制造商组成制造商代表组织，开始在全国新闻界展开一场谴责沃尔玛的宣传运动，如在《华尔街》
杂志刊登一全页广告，谴责沃尔玛越过制造商销售代理直接进货的政策。
沃尔玛与制造商之间冲突不断，还有一个原因是在于沃尔玛采购人员的强硬态度。公司规定采购人员不得接受免费餐或供货方代表的任何礼物，以避免任何可能损害公司利益的事情发生。沃尔玛还要求供应商派代表来本顿威尔的总部谈生意，而不是自己派员去供应商处。这样招致许多制造商的不满，有人甚至称沃尔玛为“美国最粗暴的客户。”
这种对抗当然对沃尔玛不利，于是，山姆也想要改变这种状况。到80年代末，技术进步提供了更
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赵凡禹早期的发展中沃尔玛公司通过电视和报纸广告来提醒顾客，称沃尔玛一向采取低价策略，而且将一如既往。或者干脆声明：我们总是用低价供应你所信赖的品牌——总是如此。这种简单明了的广告形式给顾客很深的印象。等到市场做大了，商店多了时，沃尔玛就开始使用电视广告，但无线电广播广告则很少问津。沃尔玛公司的分店经理严格细致地规划广告费用，一切都从有利竞争的角度来考虑。据统计，沃尔玛公司的广告投入，仅仅是营业额的0.5%，1990年，沃尔玛全年的广告费为1.69亿美元。这时，沃尔玛的销售额已是全行业第一。
相比之下，排名第二的凯马特与排名第三的西尔斯都投入巨资进行广告宣传，平均估计，每一美元中他们用2.5%和3.8%用于广告。而从回收来看，沃尔玛公司每花一美元广告费，就可以回收192.85元的营业额。这比凯马特与西尔斯收获的都多。……
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一般而言，沃尔玛是这样采购货物的：首先与厂家谈判讨论价格，一旦达成交易，总部便通知厂商，把货品直接发送到沃尔玛配送中心，再由沃尔玛公司的发货中心和强大的运输车队及时保质保量地送货至各家商店。
高效率的运作模式……1983年，沃尔玛开始建立全美最大的私人卫星通讯系统，加快了决策传达和信息反馈的速度，提高了整个公司的运作效率，同时节省了总部与分支机构的沟通费用。在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联网，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。
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赵凡禹商品的价格比传统百货公司的还贵。而山姆认为，只有那些真正有助于提高本公司采购效率，或降低采购成本的中间商，才能得到合理的佣金，否则，最好是绕过中间商，直接向制造商采购。
山姆说到做到，20世纪80年代沃尔玛扩张期，山姆力求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%～6%，如果制造商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。这样做的目的是为了减少进价，不必付给中间商佣金。由于沃尔玛令人羡慕的销售能力，各制造商都纷纷派销售主管赴本顿威尔商谈具体条件。山姆回忆说，在沃尔玛的销售额达到10亿美元之前，许多供应商只将其视作阿肯色州偏僻地区的小店，对于他的直接进货的要求往往不理不睬。而到80年代初，沃尔玛的销售规模已超过10亿美元，且年均增长30%以上，这时的供应商已不能忽视它了。
当然，也有一些供应商因怕引起连锁反应不同意减价。
1986年，约1000家制造商组成制造商代表组织，开始在全国新闻界展开一场谴责沃尔玛的宣传运动，如在《华尔街》
杂志刊登一全页广告，谴责沃尔玛越过制造商销售代理直接进货的政策。
沃尔玛与制造商之间冲突不断，还有一个原因是在于沃尔玛采购人员的强硬态度。公司规定采购人员不得接受免费餐或供货方代表的任何礼物，以避免任何可能损害公司利益的事情发生。沃尔玛还要求供应商派代表来本顿威尔的总部谈生意，而不是自己派员去供应商处。这样招致许多制造商的不满，有人甚至称沃尔玛为“美国最粗暴的客户。”
这种对抗当然对沃尔玛不利，于是，山姆也想要改变这种状况。到80年代末，技术进步提供了更
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赵凡禹早期的发展中沃尔玛公司通过电视和报纸广告来提醒顾客，称沃尔玛一向采取低价策略，而且将一如既往。或者干脆声明：我们总是用低价供应你所信赖的品牌——总是如此。这种简单明了的广告形式给顾客很深的印象。等到市场做大了，商店多了时，沃尔玛就开始使用电视广告，但无线电广播广告则很少问津。沃尔玛公司的分店经理严格细致地规划广告费用，一切都从有利竞争的角度来考虑。据统计，沃尔玛公司的广告投入，仅仅是营业额的0.5%，1990年，沃尔玛全年的广告费为1.69亿美元。这时，沃尔玛的销售额已是全行业第一。
相比之下，排名第二的凯马特与排名第三的西尔斯都投入巨资进行广告宣传，平均估计，每一美元中他们用2.5%和3.8%用于广告。而从回收来看，沃尔玛公司每花一美元广告费，就可以回收192.85元的营业额。这比凯马特与西尔斯收获的都多。……
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