这几天一直在想一个问题：无论是平级还是下级，怎么才算是好人？
多年经受的培训是：要看人的专业性，职业性。
最近我总结是加一条：专业性，职业性，人性。
...
从专业性上，彭洁我给打80分。
从接到采购的需求，到做询价比价，签订采购合同，都没什么问题。
在订单执行上，安排发货，协调收货，和供应商核对数据，开发票跟付款都没什么问题。
在解决问题上，比如我随时会问：发了多少未发多少？她能马上给我鼓捣出一堆汇总来告诉我进度。比如有市场催：某某项目怎么还没发货？她立刻就能根据优先级拆东墙补西墙把紧急的需求先发了。
在日常工作上还真不用我操心。
但是从采购管理层的角度看她的专业性不足就暴露无疑，而且那种狡黠的小心思让我头疼不已。
就像我多次提到的：订单必须要保证供货！！
要求1：接到项目需求先看日子够不够。供应商生产周期要是15天，需求5天就要，咋办？
要求2：一定和供应商确认可以按期交货，然后马上签订单别耽误。别说你3月1日要求供应商15天供货，然后3月25日了订单还没给人家签下来。
要求3：一定要下完订单，根据日子去催供应商按时发货。
我在水上一节的时候，和之前的段子也说过，采购的遗留问题之一就是：季度批量下一个大订单让供应商看心情给各个区域的仓库发备货，没有具体时间要求全凭心情（反正都是关系户也惹不起）。然后哪些项目着急了单独让供应商帮忙加急发一批。
记得当时我掌权后强制要求一件事，两个步骤：
1，所谓的季度备货订单，绝对不能再说什么几百套在季度内发完货就行。必须要求销售部门和全国各仓库负责人给一个精确到每周，每个区域需要多少套配货的明细。
2，采购按照每周，每个区域需要多少货，和供应商签订完发货计划，然后拆分成“每周”订单往下发...当然是在每季度开始前批量一次性下发，不是一周发一次哈哈哈。
比如全国60个区域和仓库，一个季度是13周左右，那就下13*60=780个分批发货订单。
而且每个订单必须一条一条录入系统。
安排完之后，看着陈娟彭洁等人坚定的点头答应，我心里是放心的。
当时确实有人提出说录入这么多订单工作量太大了，我耐心的给他们讲：做一个订单并录入系统算上签字打印等等等最多15分钟，季度800个也就是200个小时的工时，安排一个细心的妹子3个月200小时，每天3个小时不到的活，怕啥？就算后期签入库单开发票提付款，最多3个人够了吧？还是每天玩着就干完了。
但是好处是：供应商随时送货，尤其是咱“自己人”的白总海总送货，当周送货当周结单子开发票提付款，总比我刚来时那种半年了都不知道送了多少，想开发票结账都没法结的强吧？
另外一层隐含的意思：发货计划是每周每个仓库和区域销售负责人自己提的，供应商只要当周发过去几批就万事大吉...那即使销售有着急项目也啐不到我们头上，我们是按需求办事，没货的原因是仓库他们计划提错了。那时我们去额外帮人家加急发货，就是落个人情的好事了，对不？
再啰嗦一句，退一万步说：之前的方式是供应商需要在二季度内给某基地送齐100套的货，大概是3000吨，需要拉150车左右，所以无论什么时候项目缺货都可以啐你说供应商没送齐...你再多的委屈说着100套是季度内送完就行，可是没地方讲理去反正是没齐呢。……
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