您管得太细，容易形成多头领导，基层员工不仅要给店长汇报，还要给你再汇报一次，这样在开展工作时，员工就不知道该听谁的，从而疲于应付两重领导的工作，降低工作效率。
而您本应该将这部分时间拿去思考整体代理销售的工作开展，比如和厂家供应商的利益争夺，比如下游代理分销渠道的建立。”
李富根扒拉着口烟，抠了抠眉毛，“楚楚，不瞒你说，这个问题这两年我也思考过。
为什么会越来越累？说实话，我以为是公司发展到了一定规模，我们这些老人跟不上了，楚老大也有这方面的想法，所以我们业务一直比较保守。
你今天这么一说，我倒是明白了过来，是管理没跟上。”
李富根的脑海里想起一个辞职的店长来。
离开那天吃饭聊天的时候，这位店长很委屈的说，他作为店长，一点威信也没有，员工根本不鸟他，什么事情都是直接给李富根汇报。
过往，他以为是这位店长的能力问题，现在想来，确实是自己管的太多。
龚明也有所悟的沉思着，李富根的这个问题非常的典型，在他身上也是如出一辙。
吴楚之召来叶小米，让她一边给他们沏着茶，一边开始慢慢讲着自己的理解。
既然知道叶小米的潜力有多大，那么这些事情让她多听听，早接触才是最好的安排。
叶小米忐忑的在一边小心的伺候着茶水，尖起耳朵听着。
对两人关系心知肚明的李富根与龚明见状也不以为忤，甚至觉得叶小米坐在这里是理所应当的。
“在我们国家，企业的平均寿命大约在3.5年，你们不要惊讶。实际上，国际上统计的数字和这个也差不多。
大多数企业在经营几年后就夭折了，活下来的公司大多数也还是小公司，发展不到大公司的规模上。
这里的影响因素很多。从客观因素来讲，有宏观经济环境问题，有市场需求变化的问题，有公司战略的问题，也有各种资源要素投入不足的问题，如融不到资等等。
如果企业有能力克服这些问题，企业就能继续向前发展，当企业发展到一个较大的规模上的时候，企业就有机会到达从小公司跃升到大公司的‘鸿沟’边上。
我们现在正好处在这道沟边，或者说，实际上从一两年前，在李叔、龚叔的努力下，天晶公司便达到了这个位置。
企业能否跨过这个‘鸿沟’，这个时候企业内部的管理因素就起关键作用了。
核心内容就是企业领导者需要对企业的管理模式进行适应性转型，以满足企业在更大规模上运行的需要。
这里的领导者，不是小舅和我，而是包括两位叔叔为代表的所有高层领导。
绝大多数小公司之所以没能跨过鸿沟，有些确实是因为业务转型没成功，但大多数情况下是领导者没意识到管理模式需要转型。
所谓管理模式，就是指企业的组织管理方式。
大公司和小公司的组织管理方式有着本质的不同。
当公司比较小的时候，企业通常需要采取直线职能管理模式。
当公司发展到比较大的规模，公司业务涉及多个产品线、多个业务板块、或业务范围扩大到多个区域的时候，企业就需要采用管控管理模式。
两种管理模式的本质区别是，直线职能管理模式是一种集权管理方式，而管控管理模式的本质是分权管理方式。
公司规模小的时候，企业讲求的是决策效率，行动迅速。
这个时候决策权集中在以创始人为核心的领导团队手中，更有利于企业的发展。
但是当公司发展到一定规模的时候，公司所有业务的决策权仅集中在少数几个人手里，就会大大降低决策的质量和速度，这个时候企业需要的是进行分权管理。
只有进行分权管理，企业才能在更大的规模上运行发展。从集权管理模式转型为分权管理模式，就是小企业成长为大企业要跨过的那条‘鸿沟’，是企业的‘成人礼’。”
吴楚之接过叶小米递过来的茶杯抿了一口，继续讲着，“这条‘鸿沟’并不是那么容易跨过去的，很多的企业家甚至没有意识到这条鸿沟的存在。
这种企业很多是企业家依靠独有的技术优势和吃苦耐劳的创业精神，将企业发展到了较大的规模。……
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而您本应该将这部分时间拿去思考整体代理销售的工作开展，比如和厂家供应商的利益争夺，比如下游代理分销渠道的建立。”
李富根扒拉着口烟，抠了抠眉毛，“楚楚，不瞒你说，这个问题这两年我也思考过。
为什么会越来越累？说实话，我以为是公司发展到了一定规模，我们这些老人跟不上了，楚老大也有这方面的想法，所以我们业务一直比较保守。
你今天这么一说，我倒是明白了过来，是管理没跟上。”
李富根的脑海里想起一个辞职的店长来。
离开那天吃饭聊天的时候，这位店长很委屈的说，他作为店长，一点威信也没有，员工根本不鸟他，什么事情都是直接给李富根汇报。
过往，他以为是这位店长的能力问题，现在想来，确实是自己管的太多。
龚明也有所悟的沉思着，李富根的这个问题非常的典型，在他身上也是如出一辙。
吴楚之召来叶小米，让她一边给他们沏着茶，一边开始慢慢讲着自己的理解。
既然知道叶小米的潜力有多大，那么这些事情让她多听听，早接触才是最好的安排。
叶小米忐忑的在一边小心的伺候着茶水，尖起耳朵听着。
对两人关系心知肚明的李富根与龚明见状也不以为忤，甚至觉得叶小米坐在这里是理所应当的。
“在我们国家，企业的平均寿命大约在3.5年，你们不要惊讶。实际上，国际上统计的数字和这个也差不多。
大多数企业在经营几年后就夭折了，活下来的公司大多数也还是小公司，发展不到大公司的规模上。
这里的影响因素很多。从客观因素来讲，有宏观经济环境问题，有市场需求变化的问题，有公司战略的问题，也有各种资源要素投入不足的问题，如融不到资等等。
如果企业有能力克服这些问题，企业就能继续向前发展，当企业发展到一个较大的规模上的时候，企业就有机会到达从小公司跃升到大公司的‘鸿沟’边上。
我们现在正好处在这道沟边，或者说，实际上从一两年前，在李叔、龚叔的努力下，天晶公司便达到了这个位置。
企业能否跨过这个‘鸿沟’，这个时候企业内部的管理因素就起关键作用了。
核心内容就是企业领导者需要对企业的管理模式进行适应性转型，以满足企业在更大规模上运行的需要。
这里的领导者，不是小舅和我，而是包括两位叔叔为代表的所有高层领导。
绝大多数小公司之所以没能跨过鸿沟，有些确实是因为业务转型没成功，但大多数情况下是领导者没意识到管理模式需要转型。
所谓管理模式，就是指企业的组织管理方式。
大公司和小公司的组织管理方式有着本质的不同。
当公司比较小的时候，企业通常需要采取直线职能管理模式。
当公司发展到比较大的规模，公司业务涉及多个产品线、多个业务板块、或业务范围扩大到多个区域的时候，企业就需要采用管控管理模式。
两种管理模式的本质区别是，直线职能管理模式是一种集权管理方式，而管控管理模式的本质是分权管理方式。
公司规模小的时候，企业讲求的是决策效率，行动迅速。
这个时候决策权集中在以创始人为核心的领导团队手中，更有利于企业的发展。
但是当公司发展到一定规模的时候，公司所有业务的决策权仅集中在少数几个人手里，就会大大降低决策的质量和速度，这个时候企业需要的是进行分权管理。
只有进行分权管理，企业才能在更大的规模上运行发展。从集权管理模式转型为分权管理模式，就是小企业成长为大企业要跨过的那条‘鸿沟’，是企业的‘成人礼’。”
吴楚之接过叶小米递过来的茶杯抿了一口，继续讲着，“这条‘鸿沟’并不是那么容易跨过去的，很多的企业家甚至没有意识到这条鸿沟的存在。
这种企业很多是企业家依靠独有的技术优势和吃苦耐劳的创业精神，将企业发展到了较大的规模。……
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